En tant que membre de l’équipe Kimberly-Clark, vous êtes notre atout le plus important. C’est pourquoi la sécurité est primordiale sur nos site de fabrication et dans nos centres de distribution.

Toute blessure, aussi mineure soit-elle, est une blessure de trop.

Dans cette optique, nous avons lancé l’Initiative de transformation de l’environnement et de la sécurité début 2020, programme visant à élever toutes nos installations à des critères de sécurité encore plus stricts d’ici 2022.

Appelé « Niveau 3 », il signifie que chacun et chacune se responsabilise et responsabilise les autres des six impératifs de sécurité de la direction de Kimberly-Clark, même si cela signifie fermer la ligne de production.

C’est un état d’esprit, une responsabilité et un mode de vie pour s’assurer que tous les membres de l’équipe sont en sécurité chaque jour, adoptent les valeurs de Kimberly-Clark en matière de bienveillance, d’appropriation et d’action.

Le site de fabrication de Kimberly-Clark à Afula, en Israël, illustre cette stratégie.

Au cours des deux dernières années, l’équipe d’Afula a vu ses performances en matière de sécurité augmenter et son taux d’incidents baisser, ce qui reflète la responsabilité que chaque membre de l’équipe assume pour se protéger et protéger ses collègues contre les préjudices.

Une feuille de route vers la sécurité

Début 2020, l’équipe d’Afula, ainsi que tous les autres sites de fabrication et de distribution de Kimberly-Clark, se sont lancés dans un parcours de maturité en matière de sécurité avec trois objectifs : améliorer l’état d’esprit, les comportements et les capacités des dirigeants et des employés ; réduire le risque et la tolérance au risque ; et encourager l’amélioration continue grâce aux systèmes et à l’engagement des employés.

En moins de deux ans, le site de fabrication a déjà dépassé le Niveau 3.

Le début n’a pas été facile. « L’installation avait subi plusieurs changements avant d’en arriver là, notamment une réduction de la main-d’œuvre et l’installation de nouvelles capacités de production », a déclaré Amir Berman, directeur de l’usine d’Afula. « Et, bien que la sécurité soit une nécessité 24 h/24, 7 j/7, ce n’était pas toujours l’objectif principal de l’équipe. »

Changer les cœurs et les esprits

Aider une équipe de 140 employés à changer leur état d’esprit et leurs comportements et à améliorer leurs capacités est une tâche difficile, et Amir savait qu’il devait donner le ton.

« En tant que leader, il est facile de se laisser distraire parce que vous êtes souvent tellement concentré sur les résultats », a déclaré Amir. « Je savais que le changement devait commencer par moi. J’avais besoin de m’approprier la sécurité. »

Nous avons commencé par mettre en œuvre ce que l’on appelle le travail standard des leaders (Leader Standard Work, LSW), un ensemble de points de contrôle pour s’assurer que les choses fonctionnent en toute sécurité et conformément aux normes. Le LSW comprend également l’identification des opportunités d’engagement avec les employés, en montrant l’exemple et en faisant la démonstration des décisions courantes qui donnent la priorité à la sécurité.

« La seule façon d’y parvenir était d’instaurer la confiance et de s’assurer que chaque responsable s’appropriait le parcours de maturité afin de s’engager à réussir », a déclaré Meir Pinto, responsable de l’environnement, de l’hygiène et de la sécurité du site.

Cela a été plus facile à dire qu’à faire, en particulier début 2020, lorsque le monde s’est retrouvé confronté à un mouvement de justice sociale et à une pandémie mondiale sans précédent. Instaurer la confiance devait commencer par donner l’exemple.

« La modélisation du rôle est essentielle », a déclaré Amir. « Je ne peux pas demander à mon équipe de suivre des règles que je ne respecte pas moi-même. Ils avaient besoin de voir que la sécurité est toujours une priorité et qu’elle doit être cohérente. »

Amir et Meir se sont tous deux engagés dans une LSW quotidienne qui impliquait d’observer l’équipe au travail, de leur parler des trois obligations de sécurité de Kimberly-Clark : voir, s’approprier et résoudre les problèmes de sécurité, et de leur demander d’identifier les risques sur leurs postes de travail. Le point culminant consistait à régler leurs problèmes par des mesures concrètes.

« Nous devions nous mobiliser et agir rapidement pour éliminer les risques et les lacunes en matière de sécurité afin que l’équipe puisse voir les dirigeants résoudre immédiatement les problèmes qui se posent », a déclaré Amir. « Nous leur avons montré que nous étions sincères. »

La sensibilisation mène à l’action

Les responsables des installations ont mis en œuvre un processus à trois niveaux pour optimiser l’appropriation de la sécurité.

Le premier niveau était le renforcement des capacités, où les employés se sont familiarisés avec les exigences et les attentes en matière de sécurité associées aux exigences réglementaires locales et aux normes internes de Kimberly-Clark.

Le deuxième était la cartographie des écarts, où l’équipe a évalué les exigences auxquelles elle répondait systématiquement et les domaines qui nécessitaient des améliorations. Cette partie est le « grand avantage » de la méthodologie du modèle de maturité, a déclaré Meir.

« L’exécution même de l’auto-évaluation et le processus de cartographie des écarts nous ont permis de nous focaliser et d’élaborer un plan d’amélioration basé sur nos résultats », a-t-il déclaré. « Nous avons pu créer un plan pour combler les écarts en matière de risques et un processus pour les combler une bonne fois pour toutes. »

Le troisième niveau consistait à engager les employés pour qu’ils identifient des solutions de sécurité et des méthodes de travail. Cela signifiait les impliquer et les mettre en relation avec des activités de sécurité proactives telles que les conversations quotidiennes sur le terrain, la résolution de problèmes en quatre étapes, la participation aux comités de sécurité et le partage d’observations et de préoccupations. Ils ont également délégué la prise de décision afin que les employés puissent apprendre les uns des autres et assumer proactivement leurs responsabilités et celles du processus.  

En fin de compte, le succès d’Afula s’est construit sur la confiance et l’appropriation.

« La sécurité doit passer avant tout, donc si nous devons arrêter la ligne, nous le faisons. Nous ne prenons pas de raccourci », a déclaré Amir. « Cet état d’esprit encourage une plus grande sensibilisation et efficacité et, au final, de meilleurs résultats. Nous prenons soin de notre actif le plus important : nos employés. »